车间管理的工作总结【通用3篇】

车间管理的工作总结 篇一

车间管理是一个复杂而重要的工作，它涉及到生产计划、设备维护、人员管理等多个方面。作为车间主管，我在过去的一段时间里积累了一些经验和教训，现在我来总结一下我的工作。

首先，生产计划是车间管理的核心。在过去的一段时间里，我意识到一个好的生产计划可以提高生产效率，降低生产成本。因此，我开始注重生产计划的制定和执行。我会根据订单量和生产能力合理安排生产时间，并确保生产线的平稳运行。同时，我也会密切关注市场需求的变化，及时调整生产计划，以充分满足市场需求。

其次，设备维护是保证生产正常运行的关键。在过去的一段时间里，我加强了设备的维护工作。我组织了定期的设备检查和保养，及时发现并解决设备故障，以避免因设备问题导致的生产延误。此外，我也注意培训员工，提高他们对设备操作和维护的技能，以减少设备故障的发生。

最后，人员管理是车间管理中不可忽视的一环。在过去的一段时间里，我发现团队合作和员工激励对于提高生产效率和质量至关重要。因此，我积极营造了一个良好的团队氛围，鼓励员工相互合作，共同完成生产任务。同时，我也制定了一些奖励机制，激励员工积极工作，并给予他们一定的培训和晋升机会，以提高他们的工作动力和职业发展空间。

总结来说，车间管理是一项综合性的工作，需要我们关注生产计划、设备维护和人员管理等多个方面。在过去的一段时间里，我通过注重生产计划、加强设备维护和改善人员管理等措施，提高了车间的生产效率和质量。但我也意识到还有很多需要改进的地方，比如进一步提高生产计划的准确性和灵活性，加强设备维护的预防性工作，以及更好地激励员工的工作动力。我会在今后的工作中继续努力，不断提升车间管理水平。

车间管理的工作总结 篇二

车间管理是一个重要的工作，它直接关系到生产效率、质量和成本。在过去的一段时间里，我担任车间主管的职务，积累了一些经验和教训，现在我来总结一下我的工作。

首先，我发现良好的生产计划对于车间管理至关重要。在过去的一段时间里，我注重生产计划的制定和执行。我会根据市场需求和生产能力合理安排生产计划，并确保生产线的平稳运行。通过合理分配生产任务和优化生产流程，我成功提高了生产效率和质量，降低了生产成本。但同时我也发现，生产计划需要及时调整和优化，以适应市场需求的变化。在今后的工作中，我会进一步完善生产计划的制定和执行，以提高车间管理的效果。

其次，设备维护是保证生产正常运行的关键。在过去的一段时间里，我重视设备维护的工作。我组织了定期的设备检查和保养，及时发现并解决设备故障，以避免因设备问题导致的生产延误。同时，我也加强了员工对设备操作和维护的培训，提高了他们的技能水平。通过这些措施，我成功提高了设备的可靠性和稳定性，保证了生产的连续性和质量稳定性。

最后，人员管理是车间管理中不可忽视的一环。在过去的一段时间里，我注重团队合作和员工激励。我营造了一个良好的团队氛围，鼓励员工相互合作，共同完成生产任务。我也制定了一些奖励机制，激励员工积极工作，并给予他们一定的培训和晋升机会。通过这样的措施，我成功提高了员工的工作动力和满意度，促进了生产效率和质量的提升。

总结来说，车间管理是一项综合性的工作，需要我们关注生产计划、设备维护和人员管理等多个方面。在过去的一段时间里，我通过注重生产计划、加强设备维护和改善人员管理等措施，提高了车间的生产效率和质量。但我也意识到还有很多需要改进的地方，比如进一步提高生产计划的准确性和灵活性，加强设备维护的预防性工作，以及更好地激励员工的工作动力。我会在今后的工作中继续努力，不断提升车间管理水平。

车间管理的工作总结 篇三

车间管理的工作总结

　　首先感谢领导给我接触企业和到车间一线锻炼实践的机会。在这半个多月的时间里，一方面，我积极做好本职工作，注重方法技巧，提高工作效率，并主动为处（配供处）里做一些力所能及的事情。另一方面，我充分利用闲暇和下班时间，到车间生产线观察学习，并积极主动向工人师傅及各部门人员请教交流，经过努力，对企业有了一些初步的了解。

　　长安客车以“适用、节约、可靠” 为品牌核心价值，精确定位，满足市场差异，致力于客户价值最大化，虽在金融危机大的经济背景下，却能迎来了一比又一比订单，企业效益蒸蒸日上，可以说正处在一个快速发展和腾飞的时期，无疑，这离不开公司各级领导智慧的战略指导和有效的协调管理。

　　金无足赤，相信每一个成功的企业都是在不断的改进中慢慢发展状大的。在与企业接触的这段时间里，也发现了企业中一些小的问题，以下是我的一些拙见，愿向领导请教和交流。

　　l 关于“6S管理”

　　“6S管理”是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其工作的落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。以下两张照片对比了小车总装车间和客车总装车间的作业现场，显然在现场物质的..、.顿环节，我们做的还有差距。

　　了解到咱们企业也在执行“6S管理”，而且对其也比较重视。但实际上这一思想从中层到基层并没有得到很好的贯彻。尽管每次例会都会提一下“6S”，但不够明确，没能形成具体的实施执行方案。“6S管理”需要在日常的工作去实际的执行和监督，不应只是空头口号。另外，职员对这方面的培训也有些不重视不积极，私下里向几个一线职工作过了解，他们对“6S”的含义和作用并不很.，何谈去实践应用。

　　建议：各部门根据自身工作特点制定具体的“6S管理”实施方案和细则，并对实际执行情况的`进行监督、通报、激励。

　　l 关于物资.购接收环节

　　物资的.购接收和供应，关系到生产计划能否顺利完成，同时也是企业同外界交流产生贸易、合作的重要窗口环节。这一环节工作和管理的质量，直接影响着企业形象的建立。

　　案例：丹东某厂于8月13号下午三点左右送到厂一批异型钢管，物料入.约需2小时，种种原因，直到14号上午11时许才卸了货，让供货商长时间等待，造成不积极的影响。

　　建议：加强同供应商的协调和沟通，以服务的态度

　　l 关于物料配送环节

　　这里发现存在送收交接环节不畅 和物料损坏丢失的问题。

　　配供处人员送物料到总装车间后，或因包装或因数量等常遭到拒收，交接环节欠协调。

　　物料配件记录保管不清晰，存在丢失和损坏现象，物料上生产线后，发现后视镜、汽车玻璃等配件损坏或有质量问题的不少，一则可能延误生产，二则造成不必要的损失。

　　建议：1、做好交接环节沟通协调，明确职责，和谐交流，保障供应顺畅。

　　2、做好“6S管理”，保证物料摆放.齐，物资区清扫干净，以防止丢失和损坏。

　　3、加强物资进厂检验，入.检验，减少损失，坚决杜绝问题物资上线，延误生产。

　　l 关于员工管理及绩效考核

　　班前班后做讲评总结。企业要搞好，需要一个有组织、有纪律、有创新的团队，每个部门，每个班组则是组成.个团队的脊梁。每天讲评和总计，一方面，可以及时纠正偏差，总结不足，做好计划，及时发现问题及时处理，有效的控制生产。另一方面，可以很好的传达公司理念，规范纪律，是建立企业文化，形成积极向上的工作氛围的有效途径。在这一点上，企业做的还不是很到位，大多车间部门对班前后的讲评不够重视，甚至根本就没做。相比之下，小车生产车间每天的班组车间讲评做的很规范。

　　车间生产线上，各个工位上工作任务量的划分也许有待调.。在总装车间，经常发现有的工位上工人总是很忙碌，有的工位上工人却时常很清闲，造成生产能力的损失。职工工作不积极，有“磨洋工”的现象。

　　建议：1、重视班前班后的讲评，形成规范积极的工作氛围。

　　2、合.调.和平衡各工位任务量，最大限度的利用人力资源。

　　3、加强绩效考核，工资透明化，和产量质量挂钩，加大奖惩力度。

　　l 关于工作现场的地面区域标识问题

　　一般说来，“绿色”表示安全，“红色”表示危险，“黄色”表示警示。可是，在我们的总装车间地面各区域的颜色划分，有些耐人寻味。比如，总线车间内正对着2号门和4号门的两个主要安全通道地面涂得是红色漆，其他通道、工作区和物品摆放区均是用的绿色漆。虽然各区域之间用黄色线隔着，但总体来说，显得很不规范。去过焊装和涂装车间，也存在类似情况的，走在红色的通道上，多少总有些不安全的感觉。

　　建议：规范地面区域划分标识，合.规划工作区域，为员工创造严肃、.洁、安全的工作环境。（可以利用节假日，将各车间地面按照标准重新涂刷）

　　l 关于基层操作动作标准化

　　“没有规矩不成方圆”，只有多用标准来衡量，才能更好的考核和指导我们的工作。对于生产一线的具体操作工作来说，标准化工作可以直接利用和体现。

　　以拆卸“YC6J180-20玉柴出口用内喷发动机”木箱为例：

　　拆卸过程大体分为四个步骤:1、拆卸顶盖——约3min 2、撬开箱体上部四个固定金属角板、打开前后挡板——约5.5min 3、撬开箱体下部四个固定金属角板、打开左右侧挡板——约4min 4、拆下塑料遮布、取出随机配件等——约1.5min

　　可见.个过程共需时3+5.5+4+1.5=14min,若考虑中间可能停顿休息时间（3min足矣），正常拆卸一个此类发动机箱体需17分钟，如果超过了17分钟，则说明操作方法存在问题，再或许就是在存偷懒了。

　　建议：在各个车间工序，对每一套技术操作动作进行合.的标准化，严格按标准操作，使工作定时化定量化，这样不仅可以提高工作效率，便于改进，而且可以更精确的做计划排产，用事实解决员工无.抱怨工作量大的问题。

　　※ 由于工作岗位职责所限，其他部门或车间很多的技术、操作和业务流程等接触不到，仅将在本职工作身边发现的这些问题及建议与领导交流汇报，望指点。